«Мы ESET» – сообщество пользователей антивируса ESET NOD32. Мы живем в разных городах, общаемся с разными людьми, но всех нас объединяет надежная защита ESET.
30 июля 2018 292

Денис Матеев: «Сервисная стратегия за два года!»

Решив строить клиентский сервис (не на словах, а в реальных бизнес-процессах), компания имеет все шансы набить шишки разной степени критичности. Денис Матеев, глава ESET в России и СНГ, рассказывает, как это происходило в его компании.


Мы внедрили сервисную стратегию за два года. Пережили две крайности: хаос (масса новых проектов, связанных с сервисом, без вменяемого планирования) и гиперсистематизацию (уход в процессы, чтобы максимально структурировать работу).


Забегая вперед, скажу, что обе фазы прошли успешно. По итогам января 2018 года, показатель NPS (Net Promoter Score) составил 61% (в январе 2017 года было 53%) – это выше, чем у большинства компаний не только на ИТ-рынке, но и в России в целом.


Назову основные ошибки в построении сервиса и как на эти грабли не наступить (или свести ущерб к минимуму).



1. Бардак с показателями

Больше года мы меняли системы оценки (сервисные показатели, методики подсчета, способы опроса клиентов) в лучшем случае раз в квартал. В худшем – чаще. Как результат: каждая новая оценка – чистый лист, динамику показателей компании отследить невозможно.


Хотите найти некие средние данных для бенчмаркинга? Плохая новость – в большинстве отраслей их не существует.


Решение:

  • Внедрите классические сервисные показатели: NPS (индекс потребительской лояльности), NSAT (индекс удовлетворенности потребителя), CES (оценка качества обслуживания)
  • Не меняйте их по ходу пьесы

2. Мало клиентских данных

В идеальном мире у вас есть все данные клиентов – остается делать выборки и отчеты. Так не бывает. Особенно так не бывает, когда продажи идут через партнерский канал, а вы в процессе этого с клиентами почти не контактируете.

В нашем бизнесе увеличение объема данных со стороны клиентов зачастую сильно влияет на конверсию в продажи. Больше спросили – меньше продали, например, это характерно для продаж через интернет-магазин.


Решение:

  • Убедитесь в релевантности клиентской базы, проверьте возможность ее роста
  • Подготовьте систему сбора и систематизации данных (CRM)

3. Матричная vs. функциональная структура компании

В рамках внедрения сервисной стратегии мы запустили кросс-департаментные проекты, нацеленные на сервисные улучшения. Проекты дополняли операционную нагрузку сотрудников и во многом конкурировали с обычными обязанностями, поскольку проходили без увеличения штата.

Решение:

  • Если в компании нет специального сервисного подразделения, продумайте роль и загруженность каждого отдела в построении сервиса
  • Определите процессы изменений – как их планировать, контролировать, сочетать с операционными задачами
  • Не надейтесь на управляемый хаос, внедряйте проектный менеджмент

4. Приоритизация изменений

Первых сервисных проектов было много (очень). Неудивительно, что мы в какой-то момент в них закопались – пока не расставили приоритеты, отказавшись от некоторых инициатив.

Решение:

  • Привяжите сервисные проекты к операционным (про деньги) целям компании. Проект, идущий вразрез с целями, отменяется
  • Зафиксируйте стратегические цели компании в части сервиса. Проект, идущий вразрез с целями, см. выше

5. Нет «быстрых побед»

Они есть – важно научиться их выделять. Если вы ставите только глобальную цель и игнорируете quick wins, это рано или поздно демотивирует команду.

Нашей ошибкой стало отсутствие краткосрочного планирования. Сложные масштабные проекты продолжались месяцами. Люди не видели успехи на разных этапах и перестали понимать, ради чего это все происходит.

Решение:
  • До запуска проекта запланируйте понятные исчисляемые результаты по итогам недели, месяца, квартала
  • Поздравляйте команду с quick wins – это мотивирует

6. Делаем, но не считаем

Мы запустили много сложных дорогостоящих инициатив сразу, ориентировались на финальный результат и слабо контролировали расходы, поскольку трудились во имя высокой цели. Не было полноценной системы планирования и прогнозирования.

Решение:
  • Разрабатывайте метрики для любой инициативы
  • При достижении фактических показателей сверяйте их с планом

7. Стараемся, а клиенты и партнеры не в курсе

Колоссальная внутренняя работа над сервисом зачастую не видна на поверхности. Партнеры не понимают, о чем речь, хотя в теории должны разделять наши ценности. Клиенты, пока не обратятся в техподдержку или не свяжутся с компанией другим способом, тоже не подозревают об изменениях.

Это специфика и сложность работы с нашим продуктом (антивирусным ПО). Точек контакта с клиентом минимум – просто нет поводов. Мы можем улучшить множество составляющих, но клиент не заметит этого, пока к нам не обратится.


Решение:
  • Ориентируйте корпоративные коммуникации, связанные с сервисом, на три основных аудитории: сотрудники, партнеры, клиенты – конечные пользователи
  • Покажите, что изменилось в сервисе и почему это полезно

8. Нет прямого влияния на операционные показатели

Не факт, что вы сможете вывести математическую формулу влияния сервиса на операционные показатели в вашей отрасли.

Мы могли бы привязать сервис к лояльности и удовлетворенности – в нашем случае, к проценту продления лицензий. Проблема в том, что четкой зависимости не существует – на пользователя антивирусов влияет множество факторов, включая переход с ПК на мобильные устройства, цены, запуск конкурентами бесплатных продуктов, импортозамещение на рынке b2b-решений.

Решение:
  • Если прямого осязаемого влияния на продажи нет, используйте допущения. Условно: рост лояльности (NPS) на 1% = 2% новых клиентов + 3% дополнительных продлений
  • Собирайте кейсы, когда сервис реально помог бизнесу – редкие, но показательные истории

9. Сложно вовлечь всю команду

Есть классическая концепция – внешний сервис начинается с внутреннего. Идею лучшего сервиса нужно «продать» прежде всего команде. Подготовьтесь морально, что это сработает не со всеми сотрудниками.

У нас не все сотрудники услышали и поверили в сервисные проекты. Проблема с вовлеченностью в нашем случае имела несколько причин: сервис не влиял на операционные показатели (закономерный вопрос: «Я и так все задачи выполняю, зачем делать что-то сверх?»), мы допустили ошибки в планировании и распределении нагрузки.

Решение:
  • Привяжите сервисные показатели к операционным и отразите их к KPI каждого подразделения с учетом специфики его работы
  • Внутренние коммуникации – больше и регулярнее (кейсы о реальной пользе сервиса для бизнеса, рабочие встречи, связанные с сервисными проектами)

10. Быстрая потеря энтузиазма сотрудниками

Энтузиазм – эмоциональная категория, без подпитки он быстро заканчивается. Нам удается поддерживать продуктивное состояние сотрудников лишь отчасти. Сказывается отсутствие «быстрых побед» и перегруженность – пересечение непосредственных обязанностей и сервисных проектов.

Решение:
  • Продумайте систему поощрений за участие в сервисных проектах. Лучше, если она будет совмещать элементы материальной мотивации, карьерный и профессиональный рост, экспертный статус сотрудников
  • Здесь тоже эффективны кейсы: истории из жизни компании, конкурентов, игроков других сегментов рынка


Оригинал статьи впервые опубликован на сайте Rusbase.

Комментарии

0
Оставьте комментарий!